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PROJETOS - Publicado em 16/03/2012

Análise de riscos de projetos no setor de petróleo e gás (Parte 2)

Na análise de risco de projetos, certa paranóia é saudável. Devemos suspeitar que o risco está em todas partes e realmente existe.
Análise de riscos de projetos no setor de petróleo e gás (Parte 2)

Na análise de risco de projetos, certa paranóia é saudável. Devemos suspeitar que o risco está em todas partes e realmente existe. O único momento em que não há riscos é quando tomamos decisões com certeza total, mas lamentavelmente essas oportunidades são muito raras.

A identificação de riscos é o processo de compreender quais eventos poderiam impactar o projeto. Existem várias ferramentas e técnicas para identificar riscos. Geralmente, o processo de identificação de riscos começa com a revisão da documentação de projetos semelhantes. Outras fontes de informação que podem ser utilizadas para esses fins são:

  • Dados estatísticos
  • Experiências
  • Prática diária
  • Dados relevantes de publicações
  • Comprovações obtidas por pesquisa de mercado
  • Resultados de experimentos
  • Modelos estabelecidos Opiniões e juízos de expertos e especialistas

Depois de identificar os riscos historicamente mais prováveis, podem ser utilizados diferentes métodos e técnicas para identificar riscos menos evidentes. Podemos diferenciar dois tipos básicos de métodos: indutivos e dedutivos. No primeiro tipo encontramos: a Análise Preliminar de Risco (PHA- Preliminary Hazard Analysis), Listas de Verificação (Check List), o ESTUDO DOS RIscOS e OPERABILIDADe (HAZOP Hazard and Operability Studies) a Análise de Riscos de Falhas (FHAFault Hazard Analysis).

O método dedutivo aplica-se em ocasiões em que o sistema de controle falhou ou algum risco se tornou realidade. Este método está representado principalmente pelo Modelo Causal e pela Análise de árvore de falhas (FTA-Fault Tree Analysis). Durante a elaboração do projeto os métodos dedutivos são aplicados através da simulação de incidentes ou falhas nos processos.

A definição do método a ser empregado na identificação de riscos, dependerá do tipo de projeto e da fase em que será aplicado, além da experiência da equipe de trabalho que desenvolverá as atividades.

Os riscos podem ser derivados tanto do ambiente interno quanto do externo. Os riscos originados fora da organização abarcam desde as mudanças nas regulamentações governamentais e o surgimento de novos concorrentes, até os grandes avanços do conhecimento. Os riscos do ambiente interno incluem fatos como a entrada de um novo presidente na empresa, os cortes no orçamento e a perda de recursos humanos.

Também podemos classificar os riscos funcionalmente em:

Risco técnico: que compreende os fatores associados com o desenvolvimento de produtos. Por exemplo: módulos de software que funcionam bem quando testados de forma independente, mas falham quando instalados como um produto integrado. Uma conexão elétrica soldada que não se une devido à vibração do motor. Um composto químico, no qual investimos milhões de reais fica instável a temperaturas maiores de 35º C. O risco técnico é maior quando os projetos entram em novos campos ou trabalham com sistemas altamente complexos. O risco é menor quando trabalhamos num meio conhecido.

Risco de mercado: é o risco de que o produto ou serviço desenvolvido não tenha sucesso no mercado.

Risco financeiro: compreende riscos provenientes do fluxo de caixa. O produto ou serviço a ser desenvolvido pode ser excelente, mas deve-se ter sempre em conta que as reservas financeiras são limitadas.

Riscos humanos: aumentam com o fato de que as relações entre os participantes dos projetos (equipe do projeto, diretores, consumidores, vendedores, fornecedores) são complexos e têm comportamentos pouco previsíveis. Os projetos estão constantemente infetados de problemas de confiança, competências e eficácia dos recursos humanos. Ao mesmo tempo em que o maior evento iniciador de acidentes é o Erro Humano.

Outra forma de categorização dos riscos é em função de sua facilidade de detecção:

Riscos conhecidos: são aqueles que podem ser previstos depois de uma análise do projeto, do entorno técnico e outras fontes de informação confiáveis.

Riscos previsíveis: se extrapolam da experiência de projetos anteriores.

Riscos imprevisíveis: podem ocorrer, mas são extremamente difíceis de serem identificados de antemão.

Estes processos são interligados entre si, tendo como base as demais áreas de conhecimento. Dependendo das necessidades do projeto, cada processo pode envolver o esforço de quantas pessoas for necessário, e cada processo geralmente ocorre pelo menos uma vez em cada fase do projeto.

Em alguns projetos, especialmente os menores, o sequenciamento das atividades, as estimativas das durações e o desenvolvimento do cronograma estão tão vinculados que podem ser tratados como um único processo, ou seja, podem ser realizados por um único indivíduo, durante um curto intervalo de tempo. Porém esses processos são aqui apresentados como processos distintos porque as ferramentas e técnicas são diferentes para cada um.

Por último, podemos categorizar os riscos inerentes à execução do projeto, que também são conhecidos como "triângulo da gerência de projeto", ou "triângulo de restrições" onde cada lado representa uma variável. Um lado do triângulo não pode ser mudado sem impactar no outro: o escopo aumentado significa tipicamente o tempo aumentado e o custo aumentado, uma restrição apertada de tempo poderia significar custos aumentados e o escopo reduzido, e um orçamento apertado poderia significar o tempo aumentado e o escopo reduzido. Essas variáveis são:

  1. Prazo: Um dos maiores riscos de qualquer projeto é o curto prazo. O Gerenciamento do prazo do projeto prevê os processos necessários para assegurar que o projeto será implementado no prazo previsto. Os processos para criar o cronograma se subdividem em:
    • Definição das atividades - identifica as atividades específicas que devem ser realizadas para produzir os diversos subprodutos do projeto.
    • Seqüenciamento das atividades - identifica e documenta as relações de dependência entre as atividades.
    • Estimativa da duração das atividades - estima a quantidade de períodos de trabalho que serão necessários para a implementação de cada atividade.
    • Desenvolvimento do Cronograma - analisa a sequência das atividades, sua duração, e os requisitos de recursos para criar o cronograma do projeto.
    • Controle do cronograma - controlar as mudanças no cronograma de projeto.
  2. Orçamento: ao igual que o tempo, os recursos financeiros costumam ser limitados em qualquer projeto. O orçamento relaciona os recursos financeiros a serem utilizados ao longo de todo o projeto. Os itens básicos, habitualmente descritos, são: material permanente, material de consumo, serviços de terceiros e recursos humanos. A caracterização das fontes de financiamento - internas, externas: patrocínio privado, agencias de fomento, doações - a participação de diferentes parceiros, e o eventual ressarcimento de despesas aos indivíduos envolvidos, também são apresentados no orçamento. Se o orçamento do projeto fugir ao controle (como costuma acontecer), ele não será considerado um sucesso, mesmo que seja entregue no prazo e atenda às necessidades dos usuários finais. É por isso que os gerentes de projetos precisam gerenciar meticulosamente seus orçamentos. O orçamento do projeto deve ser uma parte viva do gerenciamento de projetos, e envolver não só os gerentes e suas equipes como também seus stakeholders. Gerentes de projeto que acompanham cuidadosamente os orçamentos ao longo de todo o ciclo de seus projetos aumentam suas chances de sucesso profissional.
  3. Escopo: escopo designa o que deve ser feito para produzir o resultado de fim do projeto. Para definir o escopo é preciso transformar necessidades, desejos e expectativas numa definição de escopo. A qualidade do produto final pode ser tratada como um componente do escopo. Normalmente a quantidade de tempo empregada em cada tarefa é determinante para a qualidade total do projeto.A mudança de requisitos é uma das principais causas de atrasos nos projetos. Gerentes de projeto devem gerenciar o escopo, cuidadosamente, criando ordens de mudança para o trabalho que não constava entre os requisitos iniciais do projeto.

Muitas vezes estas fontes de riscos estão relacionadas entre si, como também o estão os riscos de um projeto, pelo que sua separação e análise diferenciada constituem um dos desafios e limitações a resolver pelos gestores de projetos.

Leia a parte 3 desta artigo.

Leia a parte 1 deste artigo.

Não perca na Parte 3 desse Artigo.

Diego Frias

 

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